domingo, 1 de março de 2009

IMAGEM INSTITUCIONAL - CONCEITO E CASES

IMAGEM INSTITUCIONAL - CONCEITO E CASES
SÃO PAULO 2006INTRODUÇÃO


O conceito de imagem ainda não é bem entendido. Também os seus domínios. Uma das conseqüências do desconhecimento – ou do pouco conhecimento – é a pouca importância que se dá a esta questão. Trata-se de um vasto mundo, cujo potencial está à espera de bons exploradores. Pessoas e empresas podem beneficiar-se muito deste potencial. Entre outras coisas, a imagem positiva pode alavancar e decidir negócios, ganhar eleições, potencializar qualidades e virtudes, suprir deficiências, fazer a diferença, encurtar caminhos, aumentar a produtividade, dar de comer a egos famintos; em suma, fazer a vida mais fácil, agradável e lucrativa.

Administradores sérios brigam ferozmente por centavos dos custos da empresa, mas perdem patrimônio valioso por administrarem amadoristicamente a imagem empresarial.

Nenhum negócio sobrevive sem ser competitivo. Objetivamente, competitividade é a capacidade de participar de qualquer disputa com grandes chances de vencer, e a Imagem é um importante fator de competitividade qualquer que seja o business.

O sucesso acima da média; no cômputo geral, mais vitórias do que derrotas, são condições de sobrevivência empresarial. Qualquer que seja o empreendimento.

1. IMAGEM INSTITUCIONAL

1.1 CONCEITOS

Imagem vem do latim imagine, e segundo Aurélio Buarque de Holanda, numa das acepções, é “aquilo que evoca uma determinada coisa, por ter ela semelhança ou relação simbólica”. Enfim, imagem não é necessariamente a realidade. Em muitos casos, uma coisa não tem nada a ver com outra.

Imagem é como percebemos as coisas. A nossa imagem é como somos percebidos pelos outros. E como cada um tem liberdade para perceber cada coisa do jeito que lhe aprouver, as alternativas imaginativas são infinitas. A liberdade que cada ser humano tem de poder ver as coisas do jeito que quiser não foi escrita na Declaração dos Direitos do Homem, mas talvez seja a maior das liberdades. O cumulo delas. Ter direito à sua própria percepção é muito importante para a democracia, mas dá muito trabalho para os comunicadores.

Têm imagem: pessoas, produtos, programas, organizações, países, raças, grupos, idéias, animais, coisas, etc. Imagem tanto pode enriquecer, como pode levar à falência. Tanto pode empregar alguém, como demitir. Pode condenar algo ou alguém a alguma coisa, levar alguém ao suicídio ou ao pódio. Envergonhar ou encher de orgulho.
Imagem tem poder.
São palavras sinônimas – ou têm acepções parecidas: prestígio, renome, reputação, nome, conceito, fama. Uma curiosidade é que famigerado quer dizer aquele que tem fama, célebre, notável. Aurélio chama atenção que o uso comum do adjetivo o levou para o mau caminho. Hoje, ele é usado apenas para o negativo, isto é, diz-se o famigerado bandido e não mais se emprega para o famigerado santo, a famigerada Madre Teresa de Calcutá. Se você empregar o adjetivo nesta acepção, como, por exemplo, num discurso em homenagem ao seu famigerado chefe, além dos embaraços de praxe, corre o risco de ficar com a imagem de que não sabe o português.
Imagem de uma entidade (empresa, associação, grupo, etc.) é o resultado do balanço entre as percepções positivas e negativas que esta organização passa para um determinado público. Diz-se que a imagem é boa ou muito boa quando o saldo é positivo ou muito positivo.
Mas, se na vida em geral a boa imagem ajuda muito, no business ela não é suficiente. A boa imagem não basta, ela precisa ser competitiva.

1.2 IMAGEM COMPETITIVA

Imagem competitiva é aquela que:
1. Gera negócios: conquista clientes, acionistas, parceiros, fornecedores, etc.
2. Atrai, mantém e motiva os membros profissionais.
3. Consegue a boa vontade de certos públicos: abre portas, dá credibilidade a entidade, etc.
Se a imagem é tida como boa, mas não dá o retorno mencionado, ela não é competitiva. Em outras palavras, já que falamos nela ainda há pouco, em negócios não adianta ter imagem de madre Teresa de Calcutá. Ela, a imagem, tem que mostrar serviços, ter retorno.
1.3 IMAGEM DAS INSTITUIÇÕES BRASILEIRAS
Em nossa sociedade são raras as instituições que têm uma boa imagem. Eis algumas das principais instituições brasileiras e seus respectivos atributos, positivos e negativos, segundo diversas pesquisas recentes:
Instituição
(+) (-)
Forças Armadas Segurança Nacional Autoritários e aproveitadores
Imprensa Baluarte da democracia Escandalosa e irresponsável
Classe Política Representante do povo Corrupta e Fisiológica
Poder Judiciário Equilíbrio entre poderes Jurássico e Corrupto
Médicos Importantes para a vida, saúde Mercenários e máfia de branco
Empresários Livre iniciativa Gananciosos e desumanos
Advogados Defesa dos direitos do cidadão Não-confiáveis e trapaceiros
Polícia Segurança Pública Bandidos e corruptos
Traficantes de droga Ajuda a favelados Bandidos
Igrejas Conforto espiritual Business
Estatais Soberania Nacional Marajás e ineficientes
Funcionário Público Abnegados Entulho

Cada instituição é percebida de várias formas, positivas e negativas. As chamadas unanimidades nacionais positivas dão para contar nos dedos. Corpo de Bombeiros, por exemplo. Assim mesmo não são tão unanimidades quanto pretendem. Há sempre poréns, entretantos, todavias, à espreita. Quanto às unanimidades nacionais negativas, o consenso é mais amplo. Algumas delas pertencem ao Hall dos Famigerados, no sentido moderno da palavra, São eles: usineiros, banqueiros, empreiteiros, latifundiários, e outros imortais bodes expiatórios.

1.4 IMAGEM: BALANÇOS & COMPENSAÇÕES
Existem pessoas e empresas cuja imagem vale mais do que elas mesmas. Quantas pessoas de poucas qualidades não são bem sucedidas na vida amparadas apenas por sua imagem, conscientemente trabalhada ou não? Como também existe o contrário. Pessoas e empresas que valem mais do que aparentam ou são percebidas. E quanta gente boa se perde por essa razão? O que vale é que “não basta ser, tem que parecer ser” e ponto final.
A estratégia de imagem consiste em:
1. Apurar os atributos positivos e negativos. Isto pode ser conseguido através de pesquisas, feedback, observações, focus groups, etc.
2. Entendê-los em profundidade. Vale dizer, analisar as percepções segundo os públicos que a produziram, comparar com a realidade, descobrir os gaps.
3. Estabelecer programas para fechar os gaps.
Quando o gap de imagem é negativo, isto é, a entidade em si parece ser inferior à imagem que projeta, o trabalho a ser feito é, basicamente, na construção da imagem. O problema está na imagem da coisa e não na coisa em si. Neste caso, duas ações são requeridas:
• Colocar foco nos atributos negativos no sentido de resolvê-los, isto é mudar a percepção do público sobre aqueles aspectos interpretados como insatisfatórios;
• Valorizar os atributos captados como positivos. Confirmá-los.
Quando o gap de imagem é positivo, isto é, a imagem projetada é superior ao que a entidade realmente é, temos o fenômeno conhecido como ilusão. Embora o gap seja positivo, paradoxalmente, o trabalho para fechá-lo é mais difícil.



2. COMUNICAÇÃO INTEGRADA: ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E AÇÕES DE COMUNICAÇÃO E MARKETING SOB A MESMA DIREÇÃO

2.1 A PRÁTICA DA COMUNICAÇÃO INTEGRADA NAS ORGANIZAÇÕES E A INTERAÇÃO DAS ÁREAS DA COMUNICAÇÃO SOCIAL

A configuração do campo acadêmico e profissional da Comunicação Social no Brasil e sua institucionalização
 Jornalismo
 Publicidade e Propaganda
 Relações Públicas
 Radialismo – Rádio e Televisão
 Produção Editorial
 Editoração Multimídia
 Cinema e Vídeo

2.2 O CAMPO DA COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA
• A visão abrangente da comunicação no âmbito das transformações sociais
• A comunicação como um processo social básico
• O poder das novas tecnologias da comunicação e da informação nos processos e mediações das transformações políticas, econômicas e sociais.
• O papel dos profissionais de comunicação frente aos desafios da contemporaneidade.



2.3. A COMUNICAÇÃO INTEGRADA E A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE CORPORATIVA DAS ORGANIZAÇÕES

 As organizações no sistema social global: novas posturas e novos enfrentamentos.
 Novas exigências dos públicos, da opinião pública e da sociedade.
 Necessidade de planejar estrategicamente a comunicação nas organizações e administrar relacionamentos com os públicos.
 Valorização da dimensão institucional: missão, visão e valores => posicionamento institucional.

2.3.1 IDENTIDADE VERSUS IMAGEM CORPORATIVA

Identidade corporativa
 Refere-se aos valores básicos e às características atribuídas a uma corporação pelos seus membros, públicos internos ou externos
 Auto-retrato da organização, soma total de todas as formas de expressão para oferecer conhecimentos de sua natureza
 É a manifestação tangível da personalidade da organização. Reflete e projeta a real personalidade da organização.

Imagem corporativa
 Como a organização é vista pelos seus públicos
 Visão subjetiva da realidade objetiva (organização)
 Representação de uma dada realidade
 Instrumento intangível de alguém
 É soma de experiências que alguém tem de uma organização












2.4. COMUNICAÇÃO INTEGRADA: CONCEITOS E ABRANGÊNCIA


2.4.1 A Comunicação Integrada numa perspectiva sinérgica entre as diferentes modalidades da Comunicação Organizacional
 Comunicação Institucional
 Comunicação Mercadológica ou Comunicação de Marketing
 Comunicação Interna
 Comunicação Administrativa

2.4.1.1 Comunicação Administrativa
 1. Conceituação
 Processa dentro da organização e viabiliza o sistema comunicacional
 É fundamental para o processamento das informações no âmbito das funções administrativas
 Permite viabilizar todo o sistema organizacional, por meio do processo comunicativo, mediante a confluência dos fluxos descendentes, ascendentes, horizontais, circulares e transversais e das redes formal e informal em toda a produção comunicativa emitida e recebida.

 2. Instrumentos
 Comunicações escritas
 Comunicações orais
 Comunicações audiovisuais
 Comunicações eletrônicas e telemáticas
 Quadros de avisos
 Murais

2.4.1.2 Comunicação Interna
1. Conceituação
Por comunicação interna se entende um sistema de informação paralela, e não substitutivo do fluxo comunicativo funcional, que circula por uma organização e necessário para seu desenvolvimento.
O que é Comunicação Interna?
 Setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interação possível entre a Organização e seus empregados. Usando instrumentos da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica
 Ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis (Rhodia).
 Instrumento para melhoria da gestão administrativa, dos negócios e serviços de uma organização.
2. Instrumentos: mídias internas
Convencionais ou tradicionais
 Circulares
 Quadro de avisos
 manuais
 boletins
 jornais
 Revistas
 Eventos de confraternização
 Vídeos
Modernas e inovadoras
 Rádio-empresa
 Teatro-empresa
 Telejornal/vídeo jornal
 Correio eletrônico
 Intranet
 Telão
 Terminais de computador
 Comunicação face-a-face
3. Endomarketing
1. O que é?
Consiste em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente (Saul Fruta. Bekin)
2. Função e objetivo
 Integrar a noção de cliente nos processos da estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços.
 Atrair e reter o cliente interno – os funcionários - , com o objetivo de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos (Saul Fruta. Bekin)

2.4.1.3 A Comunicação Institucional
1. Conceituação
 Objetiva conquistar simpatia, credibilidade e confiança, realizando como meta finalista, a influência político-social.
 Vincula-se aos aspectos corporativos/institucionais.
 Estabelece um conceito público para a organização.
 Difunde informações de interesse público sobre as filosofias, políticas e práticas de uma organização.
 Colabora na construção de uma imagem e identidade corporativa.
 Enfatiza a missão, visão e os valores e objetivos de uma organização.

2. Principais instrumentos
 Relações Públicas (área principal)
 Jornalismo Empresarial
 Assessoria de Imprensa
 Marketing Social
 Responsabilidade Social
 Balanço Social
 Marketing Cultural
 Publicidade Institucional
 Identidade Corporativa
 Editoração Multimídia

2.4.1.4 Comunicação mercadológica
1. Conceituação
 Compreende toda e qualquer manifestação comunicativa gerada a partir de um objetivo mercadológico.
 Mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro sócio-cultural do consumidor alvo.
2. Principais instrumentos
 Marketing (área principal)
 Publicidade/Propaganda
 Promoção de Vendas
 Venda pessoal
 Merchandising
 Feiras
 Marketing direto
2.5 Relações Públicas versus Marketing
 Ambas as áreas exercem funções essenciais nas organizações modernas.
 Relações Públicas INSTITUCIONAL
Organizações públicos
 Marketing MERCADOLÓGICO
Mercado produto e serviço

2.6. Filosofia da Comunicação Integrada
 Filosofia organizacional
 A filosofia tem implicações profundas na vida organizacional. Orienta as decisões em todos os níveis e poderá contribuir para o sucesso ou para o insucesso das organizações.
A filosofia da comunicação integrada nas organizações
A comunicação deve expressar uma visão de mundo e transmitir valores intrínsecos. Não apenas para vender produtos e serviços. Deve construir uma identidade corporativa sintonizada com as novas exigências e necessidades da sociedade contemporânea.
 Princípios que devem nortear a Comunicação Organizacional / Empresarial.
 Importância de uma política global de comunicação nas organizações.
 Coordenação e sinergia dos esforços humanos e organizacionais.
 Coerência maior na linguagem adotada nos diversos programas de comunicação.
 Unicidade institucional e mercadológica.

3. CASES

3.1 Vida Alimentos inova sua imagem institucional
A Vida Alimentos, que recentemente rejuvenesceu a identidade da marca de óleos Maria, reformula também sua imagem institucional. O novo visual corporativo e logotipo remodelados da empresa podem ser conferidos no novo website: www.vidaalimentos.com.br.
Desenvolvido pela área de e-Media da Webcompany, provedora de soluções em comunicação digital, o novo website da Vida Alimentos torna-se uma das principais ferramentas de comunicação entre a empresa, seus consumidores finais e clientes industriais, tendo papel fundamental no apoio ao Serviço de Atendimento ao Consumidor.
A página, na Internet, tem um apelo “gourmet” para atingir o consumidor. Por meio dela, o visitante pode encontrar ou mandar receitas e dicas. O critério de publicação do material enviado por internautas será a originalidade. Esta seção chama-se “Dia do Chef!”.
Além dos produtos de consumo, o novo website contempla ainda uma área de produtos industriais – diversidade de gorduras vegetais hidrogenadas; e institucionais – óleos vegetais, cremes vegetais e outros; além de uma área restrita chamada “Rede Vida” voltada para clientes e fornecedores.
O slogan: “Bem Vindo ao Mundo do Sabor”, foi desenvolvido pela equipe de especialistas da área de e-Media da Webcompany. “Os profissionais de criação da comunicação on-line, tiveram total autonomia, mantendo coerência com as demais estratégias”, diz Alexandre Moreno, diretor de Negócios da Webcompany.
A Webcompany também será responsável por toda comunicação digital que venha a ser feita pela Vida Alimentos. “Estávamos procurando por um parceiro de visão moderna e idéias criativas para trabalhar a nossa comunicação digital. A partir do trabalho desenvolvido para a marca Pringles, chegamos à conclusão de que a Webcompany era a opção exata”, afirma Márcio Bairão, diretor de Marketing da Vida Alimentos.
A Webcompany fornecerá ainda sua solução CMS (Content Management System), com a qual a equipe interna da Vida Alimentos poderá atualizar em tempo real os conteúdos no novo website, proporcionando maior dinamismo e eficiência na publicação de informações.
Sobre a Nova Marca Maria .
Depois de 62 anos de sucesso, a Vida Alimentos redesenha a identidade da marca Maria, o óleo composto que possui o maior recall do mercado brasileiro (95%). Para atingir seus objetivos, a Vida Alimentos encomendou uma ampla pesquisa para avaliar a marca Maria. O levantamento, que ouviu consumidores e não-consumidores, trouxe resultados surpreendentes: a marca é a primeira a ser lembrada na categoria de óleo composto e uma das três que vêm à cabeça das pessoas quando o assunto é óleo. Confiança, tradição, qualidade são principais valores a que ela é associada pelo público.
“Submetemos a nova embalagem de Maria aos pesquisados e a aprovação foi de 98%, algo raro em pesquisas de mercado”, diz Márcio Bairão. Ao invés de atualizar a marca aos poucos, a empresa optou por um caminho de evolução mais radical, preservando o que nela havia de melhor. Com as ações, a expectativa é trazer um aumento de 20% no faturamento de R$ 120 milhões registrado pela Vida em 2003.
A Vida Alimentos, que detém 70% do mercado de óleos de compostos no Brasil, está investindo R$ 2 milhões na reformulação completa da linha.
Sobre a Vida Alimentos
A Vida Alimentos produz alguns dos produtos mais tradicionais do mercado. Com unidade fabril em São Paulo, no bairro do Ipiranga, investe em pesquisa, na otimização da produção, e no constante processo de aperfeiçoamento. Para mais informações, visite o site: www.vidaalimentos.com.br
Sobre a Webcompany
A Webcompany desenvolve soluções inovadoras em tecnologia para Internet e comunicação digital para empresas dos mais diversos tamanhos e setores. Hoje, a Webcompany atua por meio de duas unidades integradas de negócios: e-Software, que provê soluções em tecnologia e e-Media, que provê soluções em comunicação digital. Suas soluções possibilitam melhora no fluxo de informação dos clientes, tornando-os mais ágeis, eficientes e competitivos em seus segmentos.

3.2 NATAL VIP CHEVROLET HALL

O Chevrolet Hall, importante centro cultural de Belo Horizonte, possui uma base com mais de 40.000 registros autorizados e desenvolve regularmente ações de ativação e retenção desta base. Com o objetivo de aprimorar o planejamento de 2006, reforçar a imagem institucional e acrescentar novas perguntas de interesse da GM, detentora da marca, a Vice versa desenvolveu uma campanha para fechar o ano de 2005, desejando boas festas e valorizando a proximidade entre empresa e clientes.

DESAFIO
• Atualizar os dados do clientes.
• Preparar a base para ações de relacionamento em 2006.
• Reforçar a imagem institucional do Chevrolet Hall.
• Enriquecer a base, a partir de novas perguntas de interesse da GM.

SOLUÇÃO
Inicialmente, a base foi dividida em dois grupos, de acordo com a participação registrada na campanha de atualização de dados do mês de novembro de 2005. Para atrair os clientes que tinham participado da campanha anterior, criamos a opção do ticket duplo, que dobrava as chances no sorteio. Aproveitando o grande apelo dos prêmios que seriam sorteados, desenvolvemos peças que pudessem valorizar e incentivar a participação do cliente. Para isso, foi criada a chamada: NATAL VIP CHEVROLET HALL, cujo objetivo era demonstrar que a casa valoriza os clientes cadastrados com campanhas direcionadas.

AÇÕES
• Envio de e-mail marketing personalizado e com grande apelo visual aos consumidores cadastrados no site. Foram criadas duas peças: uma para os que já haviam participado na campanha anterior e outra para a base que não aderiu à ação.
• Destaque da promoção na index do site institucional do Chevrolet Hall.
• Divulgação da promoção através de banners na newsletter semanal do Chevrolet Hall.

RESULTADOS
• A campanha teve um retorno de atualização de 22% em relação à base impactada inicialmente, de aproximadamente 40.000 registros.
• Considerando apenas a base que tinha participado da campanha anterior, a participação foi de 67%.
• O ticket duplo teve uma taxa de conversão de 64%.

3.3 Políticas de Comunicação: O Caso EMBRAPA
Heloiza Dias da Silva
Jornalista, com especialização em Divulgação Científica pela UnB, foi chefe da Assessoria de Comunicação Social da Embrapa de 1996 a 2002. Atualmente é mestranda em Comunicação pela UMESP
Resumo
As mudanças ocorridas nos universos da comunicação e da gestão empresarial, notadamente a partir da década de 90, tem requerido das organizações, sejam elas privadas ou públicas, a ampliação e o refinamento dos conceitos, o redirecionamento e aprimoramento dos canais de relacionamento com seus públicos e a consolidação da comunicação como insumo estratégico. Ao apresentar a experiência da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa na construção de sua política de comunicação o presente artigo objetiva demonstrar ser possível estender conceitos e práticas de qualidade e de gestão à comunicação empresarial. Busca apresentar também alguns exemplos dos mecanismos utilizados pela empresa para inserir estrategicamente a comunicação em sua Política Geral de Administração e incorporá-la em todas as instâncias da organização.
Introdução
Enquanto atividade, a comunicação sempre existiu de alguma forma, no interior de uma organização e entre esta e seu ambiente externo. Mas enquanto subsistema formalmente vinculado à estrutura de uma organização, a Comunicação, no Brasil, é um fenômeno relativamente recente. Antes da década de 1970, as atividades de comunicação desenvolvidas pelas empresas ou entidades eram fragmentadas e exercidas por profissionais de outras áreas, mas, a partir dessa década algumas mudanças importantes passaram a ocorrer como a gradual implantação de uma cultura de comunicação nas empresas e sua gestão por profissionais especializados. A Comunicação Empresarial ganhou status nas organizações, transformando-se num campo de trabalho profícuo e atraindo profissionais de todas as áreas.
As mudanças políticas, sociais, econômicas e tecnológicas que começaram a acontecer a partir de 1980 passaram a exigir um relacionamento mais estratégico das empresas com os seus públicos. As organizações brasileiras se depararam com demandas comunicacionais inéditas por força do fim do ciclo dos governos militares e a volta da democracia e, na década de 90, por inúmeras outras transformações: mudança do papel do Estado na economia, abertura comercial, processo de privatização de empresas estatais, desregulamentação de atividades econômicas e aquisições maciças de empresas nacionais por grupos estrangeiros, a tendência de fusões empresariais e a instituição do Código de Defesa do Consumidor. A busca por excelência passou a ser determinante não só para o sucesso da empresa, mas para a sua própria sobrevivência em um mercado competitivo e globalizado. A interação entre organizações e sociedade tornou-se mais complexa. Integrar a comunicação, em suas diferentes formas de processamento aos objetivos e metas das organizações passou a ser um desafio. As empresas, sejam públicas ou privadas, preocupadas com qualidade total de seus produtos e serviços, passaram a ter também a obrigação de buscar a qualidade total na comunicação com os seus públicos . Os modelos de gestão empresarial voltaram-se para a relação com clientes, fornecedores, acionistas, empregados e com a comunidade, levando as organizações a um reposicionamento da comunicação, menos operacional e mais estratégico, integrado ao processo de tomada de decisões. A comunicação começou a ser vista como instrumento de inteligência competitiva, e como tal passou a requerer planejamento, capacitação e adoção de práticas modernas de coleta, tratamento, recuperação e transmissão das informações (Bueno, 2003).
A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa, órgão vinculado ao Ministério da Agricultura e Abastecimento, como instituição líder na geração de conhecimentos e tecnologias para o agro negócio do mundo tropical, não ficou passiva frente às mudanças que se vislumbravam e investiu fortemente em um Novo Modelo de Gestão e uma nova Agenda Institucional, onde a comunicação assumiu posição estratégica, ao lado das áreas de Pesquisa e de Transferência de Tecnologia.
A Comunicação na Embrapa
Até a década de 1980, a Comunicação na Embrapa era considerada processo de pouca prioridade, em que pese os vários esforços realizados, em diferentes momentos, por profissionais ou setores envolvidos com a área. A partir de 1982, surgiram algumas iniciativas voltadas à definição de diretrizes e a normatização de ações de comunicação. Ainda que isoladas, essas iniciativas geraram importantes documentos, cujas propostas, no entanto, não foram efetivadas. Em 1990 houve a primeira tentativa de elaboração de uma política de comunicação, que acabou se limitando a um documento orientador.
Em 1993, os primeiros sinais de que a comunicação começaria a ser tratada como uma das prioridades da empresa surgiram com a aprovação de um projeto voltado para a construção de uma "Política de Comunicação para a Embrapa".
A questão entretanto continuou sendo tema freqüente de discussões entre os profissionais da área que, por falta de diretrizes para a comunicação, atuavam de forma desarticulada. Os Centros de Pesquisa da empresa, dispersos geograficamente, adotaram posturas independentes em termos de comunicação, atuando de forma isolada e descoordenada, fazendo com a que a Embrapa fosse vista pelos públicos de maneira fragmentada, enfraquecendo a sua imagem e comprometendo a integridade de sua identidade. A própria logomarca da empresa era utilizada, nas peças de comunicação e em publicações técnicas, sem qualquer padrão visual, à mercê de diferentes tamanhos, formatos e cores.
Da fragmentação à visão integrada
Mais visíveis desde o final dos anos 80, as novas exigências do ambiente externo ganham forças nos primeiros anos da década de 90 e passam a demandar da Empresa uma postura mais transparente, ágil e orientada para o mercado, o que enfatizou ainda mais a necessidade de se estabelecer um sistema de comunicação organizado e diretrizes gerais para a área. Mais do que gerar informações, tecnologias e serviços, a empresa deveria atrair e conquistar a estima e boa vontade de seus públicos. Era preciso atuar tanto na busca de qualidade e rapidez nas soluções para as necessidades da sociedade, quanto no fortalecimento de sua reputação e reconhecimento institucional. Priorizou-se assim, em 1995, o desenvolvimento de um amplo programa de comunicação da Embrapa com os seus públicos, orientado por uma política de comunicação empresarial, a qual, juntamente com as Políticas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) e de Transferência de Tecnologia, dariam a partir de então, sustentação à política de administração da Empresa.
A comunicação foi definida como um dos projetos gerenciais estratégicos e o objetivo era elaborar uma política de comunicação que permitisse maximizar a interação da empresa com os seus públicos e consolidar seu conceito e imagem junto à sociedade. Para a execução desse projeto foi constituído um grupo de trabalho, sob a coordenação da Assessoria de Comunicação Social-ACS e com representantes das áreas de pesquisa e transferência de tecnologia, negócios, assessoria parlamentar, informação, informática e recursos humanos. Desse Grupo participaram ainda representantes de vários Centros de Pesquisa da Empresa e um consultor externo, o professor Wilson da Costa Bueno, Doutor em Comunicação pela Universidade de São Paulo-USP, especializado nas áreas de Comunicação Empresarial, Jornalismo Científico e Comunicação Rural.
O trabalho de elaboração da política começou em 1995 e foi concluído em maio do ano seguinte, quando a diretoria da empresa aprovou o documento que, a partir de então, iria nortear todas as ações de comunicação da Embrapa. Como estratégia principal para internalizar a política e deflagrar efetivamente esse processo foram realizados seminários regionais os quais reuniram 254 profissionais ligados direta ou indiretamente à Comunicação, além de gerentes da empresa.
Os seminários e a realização de uma ampla campanha interna para mostrar a comunicação como um compromisso de todos os empregados, e não de um departamento ou área, foram decisivos para que a comunicação começasse a ser compreendida como processo estratégico em uma empresa que até então basicamente restringia sua atuação de comunicação ao apoio à difusão de tecnologias. Uma nova concepção - a de Comunicação Empresarial - se impôs como fator imprescindível no relacionamento da Embrapa com a sociedade, em geral, e com segmentos de público, em particular, e como insumo fundamental para o fortalecimento da imagem da empresa.
A política de comunicação representou, enfim, o marco para a organização do processo de comunicação na Embrapa. A instalação de estruturas físicas e organizacionais nos Centros de Pesquisa - áreas de comunicação empresarial (ACEs), a criação dentro do Sistema Embrapa de Planejamento de um programa para abarcar todos os projetos e atividades de comunicação conduzidos na empresa, treinamentos e contratação de novos profissionais foram as primeiras ações resultantes do esforço da Empresa que já pretendia ser reconhecida pelos seus padrões de excelência, tanto em suas pesquisas quanto na sua relação com a sociedade brasileira.
As ações de comunicação da Embrapa, com a parceria de outras áreas e setores da empresa, voltaram-se assim não apenas ao suporte ao processo de transferência de tecnologia, mas também, e necessariamente, ao fortalecimento da marca e a busca pela qualidade na comunicação institucional (ou corporativa), de modo a honrar os conceitos diretrizes e valores na Política.
Diversas foram, a partir de 1996, as estratégias e instrumentos utilizados sejam para normatizar ou efetivar as disposições contidas na Política sejam para apoiar a internalização dos novos conceitos e a mudança da cultura interna. Manuais de Atendimento ao Cliente, de Editoração, de Eventos, de Identidade Visual, de Redação de Textos Jornalísticos vieram padronizar os procedimentos de comunicação e dar unicidade aos discursos e ações da empresa. Iniciativas voltadas para melhorar o atendimento aos públicos receberam reforço com campanhas internas comportamentais, com a criação dos SACs (serviços de atendimento ao cidadão/clientes) e da Ouvidoria e com treinamentos nos serviços de recepção, atendimento telefônico, transporte e secretaria. Uma nova visão de valorização do cliente e cidadão ganhava corpo na Embrapa. Paralelo a isso, pesquisas de satisfação do cliente começaram a ser realizadas tanto para subsidiar a avaliação de desempenho dos centros de pesquisa e das unidades da Administração Central quanto para nortear os processos de melhoria das atividades conduzidas pela Empresa. Vale ainda lembrar a instituição da auditoria de qualidade no atendimento, via "cliente misterioso", ou como internamente era chamado"cliente fantasma", cujo principal mérito foi acompanhar e orientar o processo de adoção por todos os empregados - da diretoria ao pessoal de apoio, dos princípios gerais de excelência no atendimento ao cliente/cidadão. Diferentemente do que se vê ainda no mercado, todo esse processo foi conduzido pela área de comunicação e não pela área de marketing.
Uma nova Marca
Consolidar a percepção da marca Embrapa, dentro da política de maximização do relacionamento com diferentes públicos exigia que a empresa definisse de maneira mais efetiva sua identidade visual. Isso porque a marca, até então (1995) era usada nos diferentes Centros de Pesquisa, sem qualquer padrão. Em função disso contratou-se, no início de 1995 um estudo de identidade visual para a Embrapa cujo objetivo era o de propor um manual para o uso correto da logomarca da Empresa em suas peças impressas e audiovisuais. Um estudo da marca demonstrou, no entanto, que o problema ia além da questão de padronização. Pesquisa aplicada junto a diversos segmentos da sociedade indicou que o nome da Empresa era relativamente bem conhecido, mas sua marca não. Além disso, os elementos que a representavam eram parecidos com as marcas de inúmeras outras empresas, inclusive do exterior, o que abria a possibilidade de que a Embrapa fosse confundida com outras instituições. Outro fato que contribuía para a pouca memorização ou identificação da marca da Empresa era a existência de três elementos concorrendo entre si: a sigla, o nome da Empresa por extenso e o símbolo que a representava. Como resultado do estudo, em março de 1996, propôs-se à diretoria mudança da marca da empresa, onde foram apresentadas três sugestões que melhor representariam a instituição (transmitindo a imagem de uma empresa moderna e única) e muito mais fácil de ser memorizada pela população. Sob a coordenação da Assessoria de Comunicação, a escolha da nova marca foi realizada por processo de votação, aberto a todos os empregados. Um processo democrático mas bastante polêmico, caracterizado por fervorosas discussões entre aqueles que defendiam a mudança e os que a ela eram contrários. Pela maioria dos votos, institui-se assim, a marca que, a partir de então, viria substituir, paulatinamente, a logomarca usada pela Empresa desde sua criação, em 1973.
Mas não bastava criar uma nova marca. Era necessário traçar estratégias para a disseminação e padronização do seu uso em todas as manifestações visuais da Empresa - dos formulários, placas de sinalização e veículos aos folhetos e crachás. Mais do que isso, era importante conjugar todos os esforços para valorizar a nova marca, principalmente porque ainda havia restrições ao seu uso por parte de alguns empregados da empresa cujos vínculos sentimentais com a marca antiga ainda eram muito fortes. Estratégias e ações operacionais para a consolidação da nova marca começaram a ser colocadas em prática já no mês de abril daquele ano (1996) e contemplaram desde a elaboração de um manual de identidade visual (pelo qual as formas de aplicação da marca foram normatizadas), treinamento dos profissionais e palestras informativas até a iniciativa inédita, pelo menos no âmbito governamental, de instituição em cada Centro de Pesquisa da figura do guardião da marca Embrapa. Os guardiões da marca (hoje mais de 40) são os profissionais responsáveis em assegurar o uso correto da marca em todas as ações da empresa, fazendo cumprir as normas estabelecidas no Manual de Identidade Visual. Foram eles os principais atores no processo de transição das marcas.
Se a mudança da marca mostrou-se estratégica para a maior visibilidade da Empresa, a criação de assinaturas síntese para as Unidades de Pesquisa foi fundamental para o fortalecimento da imagem institucional. A existência de diferentes razões sociais, nomes e siglas para identificar os Centros de Pesquisa acabavam dificultando a consolidação da marca Embrapa. A sociedade nem sempre conseguia perceber que instituições conhecidas como o Centro de Pesquisa Agropecuária dos Cerrados - CPAC - ou o Centro Nacional de Pesquisa de Soja - CNPSo - apenas para citar dois exemplos - eram Unidades da Embrapa. Não havia, no nome ou na sigla, qualquer elemento que identificasse a Empresa. Assim, ainda em 1996, e também em consonância com as diretrizes da Política de Comunicação, as siglas pelas quais as Unidades da Embrapa eram denominadas foram substituídas por nomes que sintetizam os produtos, temas ou ecorregiões objetos da atuação da empresa. Em lugar de CPAC passou-se a usar Embrapa Cerrados, em vez de CNPSo, Embrapa Soja e assim por diante.
O impacto positivo dessa iniciativa pôde ser constatado principalmente na análise do clipping do noticiário veiculado pela imprensa. Nome e imagem da Embrapa passaram a se apresentar à sociedade de maneira corporativa. A empresa começou a ser percebida como uma única Embrapa em lugar de dezenas de unidades de pesquisa dispersas geograficamente e desassociadas institucionalmente.
Relacionamento com os públicos e Gestão de Imagem
Ajustar as ações de comunicação ao seu Plano Diretor e às diretrizes de suas Políticas levou a Empresa a continuar investindo em novas estratégias para aproximá-la ainda mais dos diversos segmentos da sociedade. Assim, diversos programas de comunicação foram conduzidos junto um amplo leque de públicos , contemplando desde os agentes de transferência de tecnologia e produtores rurais até empresários, políticos, cientistas e consumidores.
Aperfeiçoar sempre, parar jamais. Era preciso conhecer com mais detalhes a percepção da sociedade sobre a Embrapa de forma a melhor conduzir as atividades de comunicação. Assim, foi realizada em 2000 a primeira pesquisa de opinião para identificar a imagem da empresa junto aos seus principais segmentos de público (urbano e rural). Os resultados subsidiaram não só o trabalho de comunicação mas as articulações institucionais da empresa. Merece ênfase o Plano de Gestão da Imagem da Embrapa que indica ações de comunicação para ampliar, consolidar e implementar a percepção correta da Embrapa junto aos diferentes públicos com os quais a empresa se relaciona. O Plano de Gestão da Imagem prevê ações de comunicação segmentada, definidas de acordo com as características de cada público da empresa.
Comunicação interna
A Política de Comunicação da Embrapa ressalta o estabelecimento de fluxos de comunicação ágeis e eficientes entre a direção da Empresa, o quadro gerencial e o universo de colaboradores, apoiando-se no fato de que o empregado contribui, de forma decisiva, para a formação da imagem da Empresa. Para que esses fluxos fossem melhorados, entendeu a Embrapa ser preciso fazer um diagnóstico do estado da comunicação interna. Era preciso ouvir os empregados, identificar anseios ligados à comunicação. Uma pesquisa, conduzida pelo "Instituto Fonte Pesquisa e Análise" foi, então, aplicada junto a todos os empregados da Empresa e em paralelo a uma pesquisa sobre Clima Organizacional.
Os resultados da pesquisa sobre comunicação interna apontaram anseios dos empregados relacionados à comunicação stricto-sensu (veículos, linguagem, conteúdo) e sugeriram "sentimentos" a respeito dos impactos que tiveram as mudanças empreendidas pela Embrapa nos últimos anos e do papel da comunicação na melhoria da relação com clientes e na construção dos laços entre empregados (construção de relacionamento).
Esses resultados, aliados aos obtidos na pesquisa sobre clima organizacional, subsidiaram a elaboração de um Programa de Aprimoramento da Comunicação Interna. O Programa, por sua vez, foi, pouco mais tarde, a base para o escopo do Objetivo Estratégico Melhoria da Comunicação Interna, do Modelo de Gestão Estratégica - MGE, implantado pela Embrapa a partir de 1999. Reformulação dos veículos de comunicação interna, criação de novos, campanhas para internalização de conceitos importantes para a Empresa, programas de interação entre empregados, voltados também à participação dos familiares e reforço da comunicação entre equipes e entre gerentes e empregados constam do Plano de Ação Estratégica - PAE conduzido no âmbito da comunicação interna.
Comunicação institucional e Comunicação mercadológica - uma revisão da política
A busca pela qualidade da comunicação é permanente. Em 2002, depois de sete anos da edição da Política de Comunicação, um grupo de trabalho foi criado para a revisão do documento. Há o entendimento de que políticas, em geral, devem ser atualizadas e acompanhar as mudanças internas e externas à organização. Conceitos, valores, diretrizes e procedimentos devem, portanto, se adequar a novos cenários.
A primeira versão da Política previa que as diferentes modalidades de Comunicação existentes na Empresa - Administrativa, Científica, Governamental, Mercadológica, Social e para Transferência de Tecnologia - respondessem pela execução de trabalhos específicos, sem, no entanto, perder de vista a articulação entre si. Na revisão - e essa é uma das mudanças em destaque - as modalidades foram inseridas em dois focos principais da comunicação - o institucional ou corporativo e o mercadológico, focos esses já contemplados no primeiro documento.
Para atender ao foco institucional, a comunicação passou a criar ou reforçar relacionamentos que promovam a legitimação da Empresa junto a diversos públicos de interesse - colaboradores, clientes, governo, comunidade científica, imprensa, etc. Nesse caso, ela prioriza ações, fluxos e canais que contribuem para a maior visibilidade à gestão administrativa e filosofia negocial, à prática da responsabilidade social e à competência técnica e científica da Embrapa. Busca garantir à opinião pública o acesso a informações confiáveis sobre a Empresa e, assim, meios para que ela acompanhe e avalie o desempenho da organização. A comunicação cumpre papel importante no gerenciamento da imagem institucional, e abarca as atividades de assessoria de imprensa, relações públicas, promoção, publicidade e propaganda, jornalismo empresarial e os programas de identidade visual e de comunicação interna.

A comunicação voltada para o foco mercadológico está fortemente vinculada ao apoio à transferência de tecnologia ao setor produtivo. De forma diferente do institucional, o foco mercadológico é subordinado, mais diretamente às exigências do próprio mercado. A transparência continua valor essencial, mas muitas vezes o mercado exige que a informação esteja resguardada para que o conhecimento adquirido, patrimônio maior das instituições de ciência e tecnologia, seja protegido.
Em função das mudanças em alguns focos de atuação da Empresa pelo atual Governo, novos ajustes estão sendo efetuados neste momento na Política de Comunicação da Empresa, mantendo íntegro, entretanto, o princípio básico exposto no documento inicial, definido em 1995: "a comunicação é um processo que compete a todos e que exige capacitação. Ela deve vislumbrar, ao mesmo tempo, o cliente e o cidadão e se constituir num autêntico sistema de inteligência empresarial" (PCE, 2002).
Ações Corporativas e qualidade em eventos
Sempre em parceria com outros setores da Empresa, as ações conduzidas pela Assessoria de Comunicação visam especialmente ao fortalecimento da marca Embrapa e a busca pela qualidade na comunicação institucional ou corporativa, de modo que ela possa honrar os conceitos, diretrizes e valores previstos na sua Política. Visam também ao posicionamento da Empresa na solução de problemas nacionais e como referência em assuntos de pesquisa agropecuária, no Brasil e no exterior.
Nesse sentido, uma das estratégias adotadas pela empresa foi intensificar a sua participação em eventos. A Embrapa promove e participa de inúmeros eventos: feiras e exposições, congressos, seminários, reuniões, visitas, lançamentos de tecnologia, dias-de-campo, painéis, fóruns nacionais e internacionais, de natureza institucional ou técnico-científica. Esses eventos permitem que a Empresa mostre seu trabalho à sociedade e representam valiosas oportunidades de negócios para a organização. Por isso, exigem a correta identificação da Embrapa e padrões que contribuam para o fortalecimento da identidade corporativa e construção da imagem positiva. A participação da Empresa em eventos, então, é cercada de cuidados que visam à qualidade dos estandes, dos painéis, dos produtos expostos e conteúdos apresentados e do atendimento ao público. Para que essa preocupação com a qualidade fosse comum a todas as participações da Empresa, diversas ações foram desenvolvidas com o objetivo de disseminar informações e a estabelecer padrões desejáveis.
Além de treinamentos práticos, um Manual de Eventos foi editado em 1997 para profissionalizar as atividades desenvolvidas nessa área, sendo um dos instrumentos operacionais da Política de Comunicação da Empresa. O Manual fornece orientações quanto à programação e participação da Embrapa em eventos de qualquer natureza, define critérios e procedimentos básicos, bem como as normas protocolares e de cerimonial que devem ser seguidos. O Manual é fundamental para a maior unidade na apresentação da Embrapa, consolidando a imagem da Empresa frente a todos os segmentos de públicos.
Modelo de Gestão
A Embrapa foi pioneira na adoção, em 1996, do Balanced Scorecard, método em que a estratégia da instituição, traduzida em processos, é estendida a todos os níveis organizacionais e envolve todos os empregados na sua execução. O método é a base do Modelo de Gestão Estratégica (MGE) que permite aos dirigentes e empregados o monitoramento dos passos da Empresa rumo ao cumprimento de sua missão. Por esse Modelo (atualmente em processo de revisão), a gestão da empresa foi dividida em duas partes: estratégica, que contempla a missão, visão, perspectivas, temas, objetivos e iniciativas estratégica, e operacional, centrada na forma de organização e divisão do trabalho (processos).
O MGE focaliza o desempenho institucional sob as perspectivas financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Cada perspectiva é desdobrada em objetivos estratégicos e cada um desses objetivos possui iniciativas, ações e indicadores de desempenho. A Comunicação foi inserida nesse Modelo e responde por dois objetivos estratégicos da Empresa: "Aprimorar a imagem de excelência institucional" e "Fortalecer a Comunicação Interna". Além disso, em parceria com outras áreas da empresa, conduz iniciativas em oito outros objetivos estratégicos.
Conclusão
A Embrapa dispõe hoje de metodologia, procedimentos e condições técnicas para gerenciar a influência recíproca entre a própria empresa e seus diversos públicos de interesse. Concebido a partir de uma Política de Comunicação clara e bem estruturada o Programa de Gestão da Imagem da Embrapa leva em consideração que atualmente as empresas competem não só pela participação nos mercados, mas também pela estima de seus públicos, ou seja, por reputação. Vários estudos têm demonstrado que, quanto melhor a reputação de uma empresa, melhores são os resultados e mais forte é a sua posição no mercado. Imagem ou reputação institucional é, assim, elemento essencial que afeta a estratégia corporativa, razão pela qual necessita ser constantemente monitorada e avaliada.
Ao gerenciar a comunicação a partir desses referenciais básicos, a Embrapa passou a atuar, a partir de 1996, de forma muito mais estratégica e eficaz, direcionando seus recursos humanos e financeiros nessa área para o cumprimento de metas definidas, tanto em relação ao foco institucional, quanto ao foco mercadológico para transferência de tecnologia.
O processo de atribuir à comunicação função estratégica em uma empresa de pesquisa foi pioneiro e até hoje é exemplo para outras organizações. Os resultados são visíveis. Nunca a sociedade brasileira - entendidos todos os seus segmentos - procurou tanto a Empresa, o que mostra a maior interação com os públicos. Notícias sobre a instituição passaram a ocupar páginas de jornais das diversas editorias, o que evidencia que a Embrapa, antes restrita aos espaços agropecuários, tornou-se referência também pela capacidade de gerar resultados que transformam, para melhor, a economia do país e a qualidade de vida da população brasileira. Soma-se a isso os resultados obtidos com o trabalho contínuo de melhoria da qualidade da comunicação interna, expressos no aprimoramento dos processos de atendimento ao público e no compromisso com a comunicação assumidos claramente por todos os empregados- dos mais humildes aos mais graduados.
Hoje, passados oito anos da implementação da Política de Comunicação, pode-se observar uma maior conscientização por parte da Empresa para a importância da comunicação. Conscientização que ganha força em momentos de crise e que cresce à medida que se fortalecem a marca da Embrapa e a imagem da instituição.
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